Szenariotechnik

Szenarien geistern durch die Medien wie Fruchtfliegen um einen sommerlichen Obstteller. Ähnlich hilfreich sind sie meist. Der Begriff „Szenario“ ist nicht geschützt, was dazu führt, dass jede*r Journalist*in oder Trendforscher*in sich eine Geschichte ausdenken und diese Szenario nennen kann. Das ist auch bequem. Nur leider hat das nichts mit Forschung oder gar Wissenschaft zu tun. Auch in vielen BWL-nahen Studienfächern ist die Szenarioentwicklung leider stark komprimiert. In der Regel betrachtet man dann nur ein Status-Quo-Szenario, ein positives und ein negatives Szenario. Das hat nur mit den realen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren wenig zu tun, taugt eher für einen internen Strategieprozess, nicht aber für die Abbildung komplexer, externer Sachverhalte.

Daher möchte ich hier die ausführliche Szenariomethode, wie sie die akademische Zukunftsforschung (oft) praktiziert, mit Ihnen teilen. Was ich damit sagen will: Es ist alles andere als trivial, sich Szenarien zu überlegen. Und wie so oft wird im Ergebnis nicht auf den ersten Blick deutlich, wie viel Arbeit und Zeit in den recht formalisierten Prozess fließt.

Wenn Sie eher an einem konkreten Beispiel interessiert sind, schauen Sie am besten hier vorbei: Szenariotechnik US-Wahl

Abgrenzung Szenarien der Zukunftsforschung

Es gibt zwei fundamentale Unterschiede zwischen Alltagsszenarien und solchen, die in formalisierten Prozessen entstehen. Szenarien der Zukunftsforschung sind…

  • formalisiert statt intuitiv. Bauchgefühl kann jede*r.
  • konsistent und plausibel statt wahrscheinlich. Warum das wichtig ist, folgt später.

Wichtig: Mit Szenarien sagen wir nicht die Zukunft voraus, sondern schaffen Orientierungswissen für strategische Entscheidungen, gewissermaßen wenn-dann-Pfade, die im späteren Eintreten oder der Veränderung wichtiger Variablen Gold wert sein können.

Erste Schritte im Szenarioprozess

Zu Beginn eines Szenario-Prozesses müssen zunächst ein paar grundsätzliche Fragen geklärt werden:

  • Modalität: explorative oder normative Szenarien?
  • Zeitbezug: Situations- oder Verlaufsszenarien? Welcher Zeitrahmen – fünf, zehn, hundert Jahre?
  • Fokus: System-, Umfeld- oder Gemischtszenarien?
  • Kontinuität: Referenzszenarien (Trend-, Status Quo- oder Business-as-usual-Szenarien?) oder Kontrastszenarien mit Wild Cards, Worst oder Best Cases?

Des Weiteren sind natürlich die üblichen Fragen eines jeden Strategie- oder Forschungsprojekts zu klären. Welchen Zweck hat dieser Prozess? Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) sind bekannt?

Szenariotechnik: Einflussfaktoren identifizieren

Die wichtigsten Einflussfaktoren auf unsere Thematik – ein Unternehmen, eine politische Agenda oder ein Ökosystem? Hierzu habe ich als Analyserahmen einen Zlogbeitrag für die Foresight-Umweltanalyse verfasst. Wir analysieren also die Dimensionen Wirtschaft, Ökologie, Gesellschaft, Ethik, Wissenschaft, Administration, Recht, Politik und Technologie daraufhin, ob sich in diesen Bereichen einflussreiche Treiber, Trends oder Akteure finden lassen. Das klappt am besten im Team.

Dieser Rahmen hilft uns dabei, aus der Fülle verfügbarer Informationen die relevanten zu filtern. Schließlich identifizieren wir Treiber und Trends, die wir auf Faktoren herunterdampfen. In einem Workshop-Setting bewerten wir nun die Relevanz der gefundenen Faktoren – hierzu benötigt es zunächst keine ausufernde Diskussion, sondern je nach verfügbarer Zeit oder Budget die kommentarlose Einschätzung der Teilnehmer*innen auf einer Skala von null bis fünf. Die Null steht für keinen Einfluss, die fünf zählt für sehr großen Einfluss. Die Skala sollte nicht zu groß sein, hier geht es um Tendenzen; und wichtig ist, dass die Anzahl der verfügbaren Optionen gerade ist, damit es keine Mitte gibt. Bilden Sie die Mittelwerte der Einschätzungen; nur bei erheblichen Abweichungen wird diskutiert.

Die daraus resultierende Liste dürfte recht lang sein. Je nach Umfang des Themas und Zeithorizont des Szenarios können sich hier Dutzende, manchmal gar Hunderte Faktoren zusammenfinden. Macht nix, allein diese Liste ist eine stümperhafte Reduktion der reellen Komplexität „da draußen“. Und genau der Aspekt ist mir auch sehr wichtig: es handelt sich schon jetzt um ein Modell der Realität und jede Annahme ist subjektiv, kann und wird also nicht die zukünftige Realität treffen können. Aber wir können uns konsistenten Szenarien der kommenden Wirklichkeit nähern, wenn wir uns wirklich Mühe geben bei der Durchführung dieser Schritte.

Beispiele für gängige Einflussfaktoren:

  • Bruttoinlandsprodukt
  • Arbeitslosenquote
  • Durchschnittstemperatur
  • Anzahl von Unternehmensgründungen
  • Datenschutzregulierung
  • Normen
  • Patentanmeldungen
  • Technologische Innovation
  • Bevölkerungsentwicklung

Es geht hierbei noch nicht um die Ausprägungen, sondern rein deskriptiv um die Sammlung aller denkbaren Einflussfaktoren. Diese sollten möglichst generisch und wertfrei formuliert sein.

Szenariotechnik: Schlüsselfaktoren definieren

_impact uncertainty vorlageWelche der definierten Einflussfaktoren sind die wichtigsten? Sie haben ja jetzt eine lange Liste mit wichtigen Einflussfaktoren. Nun geht’s ans Eingemachte: welches sind die zentralen Treiber der Entwicklung? Welche Faktoren müssen unbedingt berücksichtigt werden, haben also den höchsten Durchschnittswert aus dem letzten Schritt? Und welche wiederum setzen sich in der Wechselwirkungsbetrachtung als besonders vernetzt durch, beeinflussen als ihrerseits viele andere Faktoren? Welche sind besonders ungewiss und trotzdem potenziell einflussreich? Für letztere Frage verwenden Sie am besten eine sogenannte Impact-Uncertainty-Matrix (Einfluss-Ungewissheit-Matrix) wie rechts im Bild.

Jetzt erhalten Sie eine kürzere Liste als eben; wenn Sie eben noch 50 Faktoren hatten, sind es jetzt vielleicht noch zehn. Es ist ratsam, die maximale Anzahl der Schlüsselfaktoren auf 20 zu begrenzen, um nicht allzu ausufernd zu werden. Der komplexen Realität werden Sie natürlich mit mehr Faktoren eher gerecht, doch erhöht jeder weitere Faktor auch den Aufwand, Kosten und benötigte Zeit überproportional.

Beantworten Sie nun für jeden der Schlüsselfaktoren die Fragen, wie stark dieser einzelne Faktor den Untersuchungsgegenstand beeinflusst und wie unsicher die weitere Entwicklung ist. Wenn Sie mögen, können Sie eine Extrarunde machen und die Wahrscheinlichkeit auf einer Skala einschätzen, um mögliche Wildcards zu identifizieren. Die Wildcards fließen nicht explizit in die weiteren Szenarioschritte ein, sind jedoch wichtig, um sie immer wieder ins Bewusstsein zu rufen.

Für jeden dieser nun gewählten Faktoren überlegen Sie in einem Brainstorming-Prozess, welche alternativen Zukunftsentwicklungen bzw. Projektionen denkbar sind. Das sind für jeden Schlüsselfaktor etwa drei bis sechs Varianten. Bilden Sie hierfür auch praktische Grüppchen, denn uns geht es ja nicht um die punktgenaue Vorhersage der konjunkturellen Entwicklung, sondern um Trends. Für den Einflussfaktor „Bruttoinlandsprodukt“ könnte dies etwa so aussehen:

  • Wächst deutlich < 5 %
  • Wächst etwas 2-5 %
  • „Schwarze Null“ 0,5-2 %
  • Stagniert 0-0,5 %
  • Sinkt etwas -0,5-2 %
  • Rezession -2-5 %
  • Starke Rezession > 5 %

Zugegeben, diese Reduktion wirkt schon fast stümperhaft. Wenn Sie sehr viel Zeit und Budget zur Verfügung haben, bilden Sie natürlich kleinere Schritte, bis Sie bei prozentualen Nachkommastellen angekommen sind; am Ende liegt es an Ihnen bzw. am Projektrahmen, wie ausführlich Sie diesen morphologischen Kasten gestalten. Aber fürs Prinzip soll diese Darstellung genügen. Natürlich müssen sämtliche Annahmen noch mit Thesen und Belegen fundiert werden. An dieser Stelle werden oft Experteninterviews im Projektablauf ergänzt, um möglichst viele Projektionen zu identifizieren und ggf. auf unsinnige Ausprägungen zu verzichten.

Szenariokonstruktion und Konsistenzmatrix

Wie angekündigt sind formalisierte Szenarioprozesse auf Konsistenz aus, weniger auf Wahrscheinlichkeit. Konsistenz bezieht sich darauf, dass die Ausprägungen der Schlüsselfaktoren des vorherigen Schritts miteinander kombiniert und für jede mögliche Konstellation in einer Wechselwirkungsanalyse überprüft wird, ob unter gängigen Annahmen eine Koexistenz dieser beiden Ausprägungen möglich ist. Kann beispielsweise das Bruttoinlandsprodukt deutlich wachsen, während die Bevölkerung erheblich schrumpft? Und wenn ja, unter welchen Voraussetzungen?

Die Konsistenzanalyse kann man kaum ohne Software kaum durchführen, immerhin haben wir es hier bei zehn ausgewählten Schlüsselfaktoren mit jeweils fünf Ausprägungen mit 2250 Kombinationsmöglichkeiten zu tun – je mehr Kombinationsmöglichkeiten, um komplexer wird dann auch die Berechnung der Rohszenarien. In meinem Anwendungsbeispiel zur US-Wahl 2020 haben sich durch 20 Schlüsselfaktoren mit durchschnittlich 3,27 Faktoren gar 85.030.560.000 Kombinationsmöglichkeiten ergeben. Das meine ich mit exponentiellem Wachstum des Aufwands.

Es gibt wenig gute Software für die Szenariotechnik. Im Masterstudium Zukunftsforschung haben wir mit Parmenides EIDOS gearbeitet, welches mir dankenswerterweise auch heute noch direkt von der Stiftung zur Verfügung gestellt wird. Mit dem Werkzeug ist noch viel mehr möglich als die Erstellung von Szenarien, unter anderem Strategiewerkzeuge wie Entscheidungsarchitekturen, visual scoremaps oder Datenkarten. Eine Software wie EIDOS kombiniert nun die Schlüsselfaktorprojektionen miteinander und berechnet den Konsistenzwert der Rohszenarien.

Rohszenarien bilden

Im Idealfall erhalten Sie infolge der softwaregestützten Kombination aller Projektionen mehrere (meist drei bis sechs) deutlich unterschiedliche Cluster mit einer Reihe von Szenarien. Aus jedem Cluster wählen Sie ein besonders konsistentes Rohszenario aus und bewerten nun im Team die Wahrscheinlichkeit und Relevanz für Ihr Untersuchungsobjekt. Je nach Zweck der Szenariotechnik geht es schließlich um die Aufarbeitung für die Kommunikation der Inhalte. Dies kann durch Geschichten, Grafiken, Videos oder andere geeignete Formate geschehen und sollte sich vor allem an den Erwartungen der Adressaten orientieren.

Wichtiger ist aber der strategische Mehrwert von Szenarien. Wenn Sie sauber gearbeitet haben, lassen sich nämlich anschließend sehr gut die Erkenntnisse in standardisierte Strategie-Frameworks einarbeiten.

Fazit (aktualisiert)

Szenarien eignen sich, wenn sie gut gemacht sind, sowohl für die Kommunikation als auch die Strategieentwicklung. In manchen Fällen kann mit ihrer Hilfe sogar das Geschäftsmodell auf externe, plausible Schocks überprüft werden. Seit 2022 arbeite ich mit meinem Zukunftsinstitut PROFORE für Kunden aus Wirtschaft und Verwaltung daran, konsistente Szenarien mit solidem und breitem Fundament zu erstellen. Interessiert Sie der Szenarioprozess? Schauen Sie gern mal vorbei.

Quellen

Gerhold, Lars et al. (2015): Standards und Gütekriterien der Zukunftsforschung. Ein Handbuch für Wissenschaft und Praxis. M. Pausch (Hrsg.), Springer Fachmedien, Salzburg, DOI 10.1007/978-3-658-07363-3.

Popp, Reinhold (2016): Zukunftswissenschaft & Zukunftsforschung. Grundlagen und Grundfragen. Eine Skizze. LIT Verlag, Wien.

Schulz-Monat, Beate; Steinmüller, Dr. Karlheinz (2013): Seminarskript „Szenariotechnik in der Unternehmenspraxis“, Freie Universität Berlin, Institut Futur.

Steinmüller, Dr. Karlheinz (1997): Grundlagen und Methoden der Zukunftsforschung. Szenarien, Delphi, Technikvorausschau. WerkstattBericht 21, Sekretariat für Zukunftsforschung, Gelsenkirchen.

by Kai Gondlach